顏建國：管理者要以身作則、使眾人行 | 中海集團-必一运动官网

疾風知勁草，時勢造英雄。甚麼樣的管理者能帶領團隊攻堅克難、使命必達？在經濟增長壓力不斷加大，行業進入存量爭奪戰階段，“黑天鵝”頻飛的時候，這個問題，重要且緊迫。

疫情造成的困難形勢下，誰在只爭朝夕、使命必達？誰只是停留在口號上？結果，是最直觀的判斷標準。幸福的人總是相似的，不幸的人各有各的不幸。沒有達標的，自己有一千個不能達標的理由；攻下山頭的，總有幾個相同的成功因子。

這些成功因子中的核心要素，一定與管理者的領導力相關聯。麥肯錫研究的結果顯示：核心領導力要素包括解決問題、結果導向、尋求異見和成就他人。在詹姆斯•庫澤斯和巴里•波斯納合著的經典管理學教科書《領導力》中，卓越領導力分解為五個：以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。成功的管理者是能持續修煉這五種行為習慣的人。

當前，面對疫情導致的嚴峻形勢及特殊困難，各級管理者更需要在“以身作則、使眾人行”這兩項修煉上展現領導力，既要以身作則、主動擔當，更要在團隊內部建立信任、凝聚力量，朝着共同的目標勇往直前。

以身作則，是領導力的基石。一個團隊的領導，其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。以身作則首先體現為領導者的價值觀，體現為領導者自身的行動與組織共同的價值觀保持一致，為他人樹立榜樣。管理者的一言一行，員工都看在眼裏，記在心裏，上行下效，正反兩方面都會發生作用。管理者唯有以身作則、克己自律、率先垂範，方能真正建立領導力，帶領團隊不斷走向勝利。

以身作則，我們強調管理者要有憂患意識。疫情之下，經濟的不確定性顯著增強，各級管理者的責任就是有效管理不確定，要多操心，要冷靜客觀分析不確定的外部形勢，通過積極的主觀能動性，在不確定中尋求確定。“操心”是一種積極的心理活動，可以開闊人的思路，有助於我們洞察各種形勢下的風險，採取行動規避風險，並以更積極的行動抓住寶貴的機遇。操心的人有做不完的工作，他們不僅要解決當前存在的問題，要防患未然之風險，還要為冬天儲備更多糧食。

以身作則，我們強調各級管理者要率先垂範、解決問題。要求別人做到的，自己一定先做到。面對疫情的衝擊，集團要求各級單位以只爭朝夕的精神狀態搶抓復工復產，加快生產經營節奏，努力將損失的時間奪回來。各級管理者要更加積極有效地主動作為，加快決策流程，主動跨層級、跨職能溝通，為一線主動擔當，與一線共同攻堅克難，為一線業務加速推進掃除障礙，以堅忍不拔的毅力狠抓落實，切實解決痛點與難點問題。疫情的特殊時期，各級管理者，該加班要加班，多到一線檢查落實、加油鼓勁。各級管理者率先緊張起來、行動起來，那些按部就班、不緊不慢、“踱着方步”的人就會自慚，進而自覺加入奮鬥拼搏的隊伍中來。

使眾人行，是展現領導力水平高下的核心維度。實現夢想要靠團隊的共同努力，將團隊成員擰成一股繩，各級管理者就那個擰繩子的人。讓團隊的每個成員參與到攻堅克難、達成目標的行動中，讓每位成員都有主人翁意識，是成功的關鍵。

使眾人行，管理者要善於成就他人，我們強調各級管理者在團隊管理上要“以奮鬥者為本，讓有為者有力”。君子成人之美，不成人之惡。各級管理者要給下屬以有力的支持，帶領他們突破困難，讓他們感受到領導的支持與力量。對那些充滿激情、敢作敢為、勇於擔當的團隊和員工，要成為他們的堅強後盾，讓有為者有力；對那些能力突出、績效優異、開拓進取的團隊和員工，給他們更大作為的空間。要善於選拔優秀人才、培養潛質人才、淘汰不合格的人，要營造一種氛圍，打造一種企業管理現實，讓不想作為、不願作為、不敢作為的幹部員工下來；讓奮發有為、主動作為、敢作敢為的幹部員工上去。

使眾人行，我們強調各級管理者要在日常工作中尋求異見、創新管理，賦能各級員工，激發團隊的戰鬥力。各級管理者，要願意並善於聽取不同意見，樂於從異見中發掘問題的本質，集思廣益，優選最佳解決方案。各級管理者要根據集團的制度框架，制定適合各自團隊的獎罰與激勵機制，堅持公開、公平、公正原則，有功則獎、有過必罰。對階段性成果、重要專項工作，要加大晾曬力度，要通過樹立先進典型、宣貫成功案例、檢討失敗的教訓來持續提升團隊及每一位員工的能力。

集團在全面推行差異化授權，其主旨是讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥，讓一線面臨複雜多變的市場環境，有更大的靈活處置空間，快速決策，及時解決問題。各級單位憑藉自身的能力來獲得授權，誰的管理能力強，獲得的授權就會更多。各級管理者要懂得賦能他人、貢獻組織、成就自己，要參照差異化授權的思路來有效管理相關部門和員工，信任並授權那些專業敬業、敢作敢為的員工，同時做好指導、支持與服務工作，密切關注工作進展，及時校正偏差，讓他們勇往直前，實現自身價值，達成組織目標。

全心奮進每一天，爭創一流再出發。疫情尚未結束，經濟下行，行業拐點將至，但天道酬勤，各級管理者當知行合一、知困自強，帶領全體中海同仁攻下山頭、使命必達！